Grupos Semi Autônomos: aspectos fundamentais da implantação
O cenário organizacional mundial e brasileiro se transformou fortemente nos últimos 30 anos.
Elementos como: competição externa, alternância entre recessão e crescimento, competição acirrada no mercado interno, desregulamentação da economia, entre outros, impuseram-se como variáveis ameaçadoras, ou como oportunidades de crescimento às empresas.
Diante dessa realidade, as transformações e os processos de mudança organizacional caminharam no sentido da busca de competitividade, em resumo: diminuição do custo, aumento de qualidade, aumento de flexibilidade, agressividade estratégica, entre outras. Para o lado dos empregados, as mudanças visam conquistar mais comprometimento e motivação com e no trabalho.
É nesse contexto que a eficaz e conhecida ferramenta do team-work entra em cena. Especificamente no âmbito da produção (“chão de fábrica”), e nas áreas administrativas, células, núcleos, grupos semiautônomos (G. S. A) em geral, começam a aparecer como parte da tentativa de solução dos problemas de organização do trabalho dos sobreviventes.
Transformar o trabalho em linha de produção (herança do “Fordismo”), ou o fluxo do trabalho administrativo em grupos semiautônomos parece uma decisão de fácil implementação, no entanto, na prática são muitas as dificuldades a serem enfrentadas.
Por outro lado, as empresas que persistiram e conseguiram implantar adequadamente essa solução estão experimentando resultados significativamente positivos e irreversíveis.
Quais são, na verdade, os aspectos centrais a serem considerados quando se busca implantar os G.S.A. na empresa?
Na prática, o sucesso da implantação dependerá de alguns fatores críticos:
gerenciamento competente do processo de mudança - clareza de objetivos e das dificuldades do caminho, ter uma estratégia mínima de implantação, conhecer com antecedência as possíveis resistências ao projeto, envolver os diretamente impactados (pessoas e áreas) na concepção do projeto, negociar com a direção da empresa os prazos em que se pode esperar resultados x pressão do dia a dia por resultados imediatos;
revisão minuciosa dos sistemas de RH - o funcionamento dos G.S.A. altera, além da organização do trabalho em si, as expectativas dos funcionários e seus vínculos com a empresa. É por esse motivo que os sistemas de RH precisam ser revistos e adequados à nova situação. Nesse ponto, deve-se discutir remuneração variável, alteração do conceito de carreira (em virtude do “downsizing”), políticas e práticas de administração de pessoal (cartão de ponto, abono de falta etc.), sistemas de avaliação de desempenho (migrando do individual para o grupal, ou combinando as duas modalidades), entre outros.
limites da autonomia dos grupos - essa é uma questão delicada e crucial para o funcionamento adequado do modelo de organização do trabalho com base nos G.S.A., e não está isolada de outras variáveis, ao contrário, se articula complexamente com o empowerment, aumento de responsabilidades dos grupos, função e papel do gerente e do supervisor etc. O que parece razoável fazer em função das experiências conhecidas é uma predefinição dos limites da autonomia dos grupos, deixando-se para a monitoração e o acompanhamento da implantação os ajustes finos dessa questão. Nunca esquecendo, porém, que a mudança, nesse caso, é, antes de tudo, cultural, quer dizer, é necessário contar com um período de aprendizagem dos grupos até que os limites da autonomia sejam alcançados e, pode-se esperar, até ultrapassados.
revisão no papel do supervisor - invariavelmente quando ocorre a combinação: diminuição de níveis hierárquicos (downsizing) com autonomia da operação, a função supervisão é a primeira a ser afetada e revista. No entanto, a presença de um supervisor garantiu e garante disciplina, cumprimento de produção, controle sobre variabilidades cotidianas, por isso, se torna fundamental para o novo modelo, um adequado equacionamento dessa questão. Deve-se rever – com a ajuda dos próprios interessados – esse aspecto juntamente com as discussões sobre a autonomia dos grupos e o papel do gerente.
mudança de atitude e postura gerencial – dependendo das características do modelo a ser implantado, pode-se conceber uma relação direta (sem intermediários) entre gerentes e G.S.A. Obviamente, só esse fato já é suficiente para que gerentes façam uma profunda reflexão sobre quais exigências (em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes) serão feitas a ele, para gerenciar nessas condições, pois elas serão grande parte da sustentação e desenvolvimento do modelo.
Em resumo, e diante dessas questões acima, a implantação de G.S.A. nas empresas depende fundamentalmente da capacidade interna de gerenciar mudanças de forma competente e de incorporar, por meio da aprendizagem, as vantagens que esse modelo oferece.
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