O que mudou e o que deveria mudar nas fusões e aquisições
Fusões e aquisições transformaram-se práticas e movimentos corriqueiros nos últimos tempos; mercado, globalização e empresas são seus principais atores. A todo o momento, um novo anúncio é feito, celebram-se os acordos estratégicos, justificam-se as oportunidades de sinergia. Acionistas, mercado e executivos brindam a chegada da “nova” empresa e suas intenções.
Para termos uma noção das dimensões dessas operações, em 2007, o mercado brasileiro movimentou aproximadamente R$ 114 bi em 718 operações de fusões e aquisições. A maior delas foi feita pelo Grupo Gerdau, que adquiriu a Chaparral Steel Company por US$ 4,2 bi (R$ 7,1 bi).
Entretanto, nem tudo são flores. Uma rápida olhada na literatura existente sobre o sucesso e o fracasso das fusões/aquisições chega a assustar. Por exemplo, para Kimberly Paterson: “…aproximadamente 60% a 70% das atividades de fusão e aquisição podem ser consideradas fracassadas”. Esse dado é, no mínimo, surpreendente. A autora, entre muitos outros que escrevem sobre esse assunto, refere-se ao fato de que as questões das diferenças entre as culturas organizacionais têm sido um dos maiores entraves para o sucesso dessas operações.
Nota-se, ainda, que essa citação encontra-se em um artigo escrito por José L.F. dos Santos (doutorando em Administração de Empresas – PUC – RJ), apresentado em um encontro brasileiro de financistas, e não de psicólogos ou sociólogos que trabalham em RH.
Quer dizer, essa questão não se circunscreve somente ao ambiente intangível da empresa e ao bem-estar dos empregados remanescentes, mas sim ao interesse dos acionistas legitimamente interessados em ver seus dividendos engordados com a manobra estratégica.
O autor do artigo (“Valores organizacionais e valor financeiro – gestão integrada da transformação cultural em fusões e aquisições corporativas”) fala das preocupações de economistas e financeiros, portanto, de resultados econômicos concretos, quando é necessário “fundir” duas ou mais culturas tão diferentes. Dessa forma, essas “provocações da literatura” ajudam a acender e rediscutir um dilema importante: pensar ou não pensar nessas questões no momento da fusão?
Parece que quase nenhuma dessas iniciativas – que não foram poucas nos últimos 5 anos no Brasil – leva em consideração no seu momento decisório os ditos aspectos invisíveis das empresas em questão, ou seja, suas pessoas, suas culturas organizacionais e até suas marcas.
Por que esses aspectos deveriam ser considerados?
Exatamente porque no simbólico “day after” das fusões, muita coisa mudou, vai mudar e tem que mudar na maneira de pensar e gerir o negócio. Essas mudanças implicam em um grande esforço de gestão que pode levar muito tempo e despender muito sacrifício, inclusive, de dinheiro.
Além disso, será preciso gestores muito hábeis em lidar com o lado intangível das empresas, pois aspectos culturais não devem ser gerenciados como ativos, dificilmente reagem a manobras de curto prazo, algumas vezes nem sequer mudam e acabam se instalando em práticas do cotidiano muito longe das mesas decisórias e das intenções estratégicas. Podem se transformar em uma luta surda, onde conflitos e resistências dificultam o adequado andamento do trabalho. Ou seja, podem inviabilizar a melhor das sinergias estratégicas. Nesse momento, os profissionais de finanças começam – provavelmente – a se questionar, e com razão, se o custo dessa gestão de crise vale a pena.
Se esse é o caso, é possível antecipar-se a esses problemas? Se sim, como isso ajuda na operação de fusão e aquisição? Algum custo pode ser salvo? Não somente o custo social, mas o financeiro também? Quanto custa um longo processo de mudança de atitudes e de modelos mentais (mind sets)?
A gestão, em geral, já comprovou que quando se consegue antecipar acontecimentos do ambiente de negócios e organizacional, muito dinheiro é economizado. No caso das fusões/aquisições, já é sabido que a “mescla” das culturas é um processo penoso e inevitável.
Portanto, conhecer antecipadamente aspectos das culturas em questão pode ser um diferencial na condução do processo daí para a frente. Quando conhecidos previamente, evitam estragos maiores e aliviam as pressões por facilitar o aparecimento de resultados.
É possível, com o desenvolvimento das ferramentas de investigação e análise existentes hoje, conhecer, por exemplo: as sinergias culturais possíveis, as diferenças inconciliáveis, aquilo que pode e deve ser preservado de qualquer um dos lados; que valores podem surgir com a possibilidade da união das culturas, entre outros dados.
Dessa forma, pode-se revelar e traduzir para os gestores uma matéria-prima fundamental para as decisões do processo de fusão.
Além disso, é possível monitorar o curso do processo propriamente dito a partir da percepção das pessoas que estão passando por ele. Não com os conhecidos estudos de clima, mas sim com intervenções sob medida, com metodologias apropriadas para entender o que está sendo percebido e sentido por quem vive o processo. Mais ainda, é possível apurar as condições de vinculação das pessoas com a nova identidade que está nascendo, mostrando um pequeno indicador do sucesso ou não do esforço de união.
Em resumo, é possível antecipar uma boa parte do mundo intangível das fusões/aquisições com objetivo não só de economizar dinheiro e gerar valor aos acionistas, mas também de aliviar o sofrimento daqueles que decidem os rumos ou vivem na pele esse processo.
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