Mudar empresas: riscos, competências e aprendizagem (o papel de RH)
Mudar sempre, questionar paradigmas, agir de maneira diferente, transformar o dia a dia, buscar saídas inovadoras; expressões e práticas que tomaram conta das organizações fazendo com sua presença uma verdadeira revolução no cotidiano. Some-se a isso as incertezas do cenário atual e futuro, a insegurança dos períodos transitórios e a rapidez com que isso tudo deve ser processado para se obter vantagens competitivas, e aí teremos um dia a dia organizacional para poucos heróis e sobreviventes. Na verdade, e no fundo de toda essa discussão, estão sempre esses tais “heróis” que devem ser os agentes das tais transformações.
Afinal, o que se espera deles?:
- que se adaptem o mais rápido possível;
- que mudem de valores referenciais de ontem para hoje;
- que se comportem conforme as novas regras, não definitivas;
- que aumentem seu comprometimento e colaborem com aquilo que não inventaram;
- que se envolvam e deem sugestões para aperfeiçoar com o que não concordam;
- que não manifestem resistência;
- que estejam preparados para a próxima novidade;
- que não tenham medo de perder o emprego, pois isso faz parte do jogo; afinal, ninguém tem estabilidade;
- que se vinculem com algo transitório e não muito claro;
- que façam isso, de preferência, o mais rápido possível;
- que tenham comportamentos iguais àqueles previstos nos “manuais práticos para transformar uma empresa”.
Será razoável esperar isso das pessoas?
Às vezes, surpreende como algumas empresas e administradores enfrentam essas questões complexas com tamanha simplicidade e inconsequência.
Será produto de ignorância, ou de convicção, que não são adotadas medidas que abriguem dentro dos processos de mudança as necessidades/ expectativas/ aspirações das pessoas? Por outro lado, será que outros acreditam de fato naqueles artigos, publicações, ou mesmo em algumas consultorias que vendem os “sete passos para a mudança eficaz”? Não é possível! A questão deve ser mesmo de pressão de tempo ou de dificuldade de vislumbrar como atender aos requisitos de pessoas em meio às complexas turbulências das transformações, ou ainda, o perigo de vida do negócio.
A saída parece estar na capacidade que os agentes de mudança têm de equacionar as possibilidades de aprendizagem que as mudanças oferecem, com a criação de “settings” (espaços e tempos) de aprendizagem de adultos ao longo do processo. Isso significa responder a algumas questões do tipo: como se dá a aprendizagem de adultos em contextos de mudança? Quais questões motivacionais estão envolvidas? Como detectar, negociar e procurar atender às necessidades das pessoas durante a transformação? O que fazer durante o processo para ajudar as pessoas a aprenderem mais rapidamente? O treinamento é a única ferramenta disponível para essa finalidade?
Esse contexto todo se torna mais complexo ainda quando as mudanças envolvem questões mais profundas dos aspectos humanos que nem treinamentos, nem “os sete passos milagrosos” tem condição de atender. Trata-se das mudanças que preconizam, por exemplo, uma nova identidade profissional e atitudinal dos impactados. Não é com treinamento que se resolve isso, mas sim com outro tipo de abordagem que proporcione condições de elaboração de um novo vínculo de trabalho entre o profissional e a empresa em transformação.
Parece que essas dúvidas e questionamentos já são suficientes para enredar a empresa em problemas maiores do que aqueles que a própria transformação em si poderia trazer.
No entanto, as possibilidades de lidar com esse contexto de forma eficaz não são tão complexas quanto parecem. Os administradores de RH, se envolvidos nos processos de mudança, podem contribuir decisivamente para equacionar essas dificuldades, por exemplo:
- proporcionar uma adequada revisão e elaborar novos pressupostos de mudança: pessoas são problemas ou parte da solução?;
- explicitar e negociar as necessidades das pessoas. O que desejam x quais são os limites para atendê-las;
- propor uma maneira adequada de tratar adultos em tempos de incertezas;
- aumentar as possibilidades de participação no processo de mudança daqueles que serão diretamente impactados;
- informar constantemente o que está acontecendo no processo de mudança;
- criar e disponibilizar mecanismos e ferramentas que precipitem a aprendizagem e a elaboração dos novos vínculos das pessoas com o trabalho modificado;
- buscar incessantemente a conscientização dos envolvidos/impactados: adultos que resistem a mudar têm motivos e direito de fazê-lo.
Os administradores de RH podem, ainda, lembrar aos agentes de mudança, e assegurar que sejam tratados durante o processo, os seguintes aspectos:
- fuga dos manuais milagrosos;
- busca incessante de conscientização – adultos que resistem a mudar têm o direito de fazê-lo;
- redesenhar uma empresa no papel é muito mais rápido do que sua implantação – o ciclo de mudança das pessoas tem outra velocidade;
- envolvimento de pessoas que terão seu trabalho modificado na fase de concepção da intervenção;
- administração dos impactos da mudança nos aspectos humanos.
Dessa forma, fica mais fácil perceber que as fases de transformação de uma empresa, que atualmente parecem ser “fases permanentes”, proporcionam ótimas oportunidades de aprendizagem e de fortalecimento do negócio, desde que enfrentadas com coragem, competência e a ajuda de profissionais de várias áreas de especialidade.
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