Falar é fácil, fazer…
Essa conhecida expressão tem sido muito repetida dentro das empresas. Quando aplicada aos problemas de relacionamento, ela nos indica que eles são percebidos e sentidos pelas pessoas, as soluções são identificadas, mas colocá-las em prática já não se mostra algo tão simples assim. Parece incrível, mas as soluções têm sido ofertadas, algumas vezes, mais rapidamente do que os problemas são identificados. De todo modo, essa expressão tem sido aplicada, muitas vezes, ao trabalho em equipe: muito fácil dizê-lo, muito difícil praticá-lo.
Nos últimos tempos, as empresas redescobriram o trabalho em equipe, pois não podemos dizer que não era seu conhecido desde muito tempo atrás. Com os programas de qualidade, essa forma de trabalhar voltou como uma onda muito forte ao cotidiano de muitas pessoas. A partir daí, ocorreu um efeito endêmico muito significativo: hoje, dificilmente esse não é um comportamento exigido das pessoas dentro de qualquer empresa. No entanto, para desenvolvê-lo, é preciso, por exemplo, um ingrediente que é muito escasso nas empresas atualmente: o tempo.
De fato, uma verdadeira equipe de trabalho precisa de tempo para que seus membros possam, por exemplo, ajustar suas diferenças individuais (de percepção, de forma de trabalhar, de relações…). Esse é o primeiro passo para o caminho em direção à produtividade da equipe; quando uma equipe amadurece, suas diferenças são colocadas a serviço do coletivo. Além desse aspecto, o verdadeiro trabalho em equipe implica em uma organização interna de papéis/recursos/ e dinâmica de funcionamento, acertos de convivência, grau de autonomia decisória, relações com o líder… aspectos que precisam aparecer e serem tratados rapidamente pela equipe, sob pena de macular seus melhores níveis de produtividade e de sucesso. Nesse sentido é que sabemos que isso não é fácil de conseguir, nem tampouco rápido de se consolidar em meio ao trabalho cotidiano de muita pressão, principalmente por resultados. Por isso, dissemos, no início, que as soluções nem sempre são fáceis de implementar, pois as ferramentas tradicionais disponíveis não dão conta do problema, agora colocado de maneira mais clara.
Para chegar ao estado de produtividade ideal, parece importante, portanto, que uma equipe separe periodicamente um espaço e um tempo para realizar alinhamentos das expectativas, das relações, dos conflitos, das individualidades em direção aos objetivos e aos resultados pretendidos. Dessa forma, é mais adequada a construção daquilo que se denomina “pactos de convivência” entre os membros da equipe. São condições, expectativas e percepções individuais explicitadas e negociadas em relação à situação em que a equipe se encontra, ou deseja chegar. Construir um pacto desse tipo implica, portanto, em sentar-se com uma certa periodicidade e resolver questões do tipo:
- definição de objetivos e metas;
- divisão de papéis e funções;
- ajustes interpessoais;
- resolução de conflitos;
- definição da organização do trabalho e dos níveis de autonomia;
- relações com o líder;
- ajustes de estilo do líder x as expectativas dos membros.
No fundo, essa metodologia dos pactos propõe a construção de uma solução negociada de conviver mais focada e pragmática do que um treinamento genérico de team building, por exemplo. E, por outro lado, não chega aos resultados da psicoterapia de grupo em termos de profundidade e de tempo.
Esse tipo de intervenção tem se mostrado muito eficaz para as equipes que precisam promover ajustes internos, para formar-se, ou para alavancar seus resultados e trazer saúde relacional à sua convivência cotidiana. Normalmente, despende o mesmo número de horas de um treinamento comum, mas esse método, além de focado, respeita muito mais as características do processo de desenvolvimento de equipes: o tempo e o esforço de construção utilizando soluções propostas pela própria equipe.
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