Duas Gerações convivendo na empresa
A dita geração Y se caracteriza no Brasil por um extrato da população mais jovem, e não a toda uma geração como muitos gostam de analisar. Na verdade, dentro dessa mesma dita geração, há diferenças socioculturais tão marcantes e indiscutíveis que não nos deixam à vontade para nos referirmos a essa população diferenciada como uma geração. De qualquer forma, esse extrato diferenciado é identificado especialmente quanto ao seu comportamento como consumidores diferenciados e como uma nova onda de profissionais que inicia sua trajetória nas empresas. Uma recente pesquisa realizada pelo Ateliê de Pesquisa Organizacional, em julho de 2009, entrevistou 100 gestores com idade entre 45 e 60 anos, de grandes empresas. A ideia central era conhecer como esses líderes, mais velhos, lidam com essa verdadeira elite profissional que tem idade aproximada entre 18 e 25 anos, apresenta formação escolar privilegiada, domina ou conhece vários idiomas e tem grande acesso às informações e outras culturas, pois já viajou para fora do país algumas vezes até essa idade.
Se outras gerações já sucederam as anteriores em outras épocas, com os clássicos conflitos entre o novo e o vigente, por que falar sobre essa “geração” Y virou praticamente uma necessidade e uma obsessão? Na pesquisa, uma parte da resposta a essa pergunta indica que essa “geração” está incomodando os atuais gestores muito mais do que ocorreu com gerações anteriores. Não é novidade que haja um desejo desses jovens de crescimento na empresa, como atestam 89% dos gestores entrevistados; a novidade é o adjetivo que eles aplicam a esse crescimento: rápido. Para 66% dos gestores “mais experimentados”, essa “moçada” quer ter satisfação no trabalho; já 51% deles acham que essa geração quer sempre ter algum desafio com algum significado pessoal ou profissional. Isso é muito diferente do que aconteceu com os “baby boomers” (entre 46 e 60 anos) ou com a Geração X (em torno de 30 a 45 anos)? Se não é, por que se tem falado tanto sobre esses novos jovens profissionais e por que há uma inédita e incessante busca em conhecê-los e entendê-los?
A resposta parece estar em três aspectos inexistentes nos conflitos geracionais/gerenciais anteriores. O primeiro é que a extrema velocidade das mudanças de cenário, incluindo o dos negócios, é encarada como um fato da vida pelos “Y”, mudar – e rapidamente – é algo compatível com o mundo em que eles nasceram e conhecem muito bem. O segundo é o domínio que essa nova geração tem das tecnologias de informação que só a duras penas, e apenas parcialmente, são entendidas e dominadas pelas gerações anteriores que estão em cargos de liderança. Isso gera uma exacerbação na insegurança e na perplexidade dos atuais gestores. Um fato talvez inédito na história dos conflitos entre gerações anteriores: pela primeira vez, a geração mais nova tem mais desenvolvida uma competência vital para a sobrevivência organizacional que sua antecessora.
O terceiro aspecto é que a presença da geração Y na empresa vai ao encontro de alguns atributos essenciais do mundo corporativo contemporâneo, pois pode agregar velocidade, agilidade, multiplicidade de informações, mudança e inovação ao cotidiano de trabalho, coisa que nenhuma empresa, em sã consciência, recusa hoje em dia.
Dessa forma, a dita geração Y, inexoravelmente, já faz, ou fará, parte da estrutura de gestão e da cultura das empresas. Essas não podem se permitir ignorar as potencialidades e as expectativas desses novos profissionais. Só assim conseguirão entender, atrair e reter os mais competentes e talentosos, que ajudarão os negócios alcançar a desejada marca de serem sustentáveis em um imprevisível, mas admirável, mundo novo.
Como as empresas são corporificadas pelas pessoas que nelas trabalham, a intermediação e a harmonização desse desajuste (tradicional na essência, e novo na forma), entre gerações, exige a adoção de verdadeiros processos interativos para gestão do fator humano. Tais processos, incluindo principalmente os de Seleção, Avaliação de Desempenho, Reconhecimento e Capacitação, deverão se mostrar adequados à chegada e à permanência desses jovens nas empresas. E, mais importante do que nunca, um foco desses processos deve ser muito mais forte sobre os gestores que estão no comando das operações. Afinal, a esses caberá a desafiadora tarefa de aproveitar o melhor dessa nova “geração” e ajudá-la no que for necessário em sua adaptação à realidade dos negócios.
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